刘志迎教授为中国科大emba2302班和科创2202班讲授《创新管理与新产品开发》课程。刘教授基于丰富的创新管理理论研究成果和企业咨询经验，从创新经济学、创新管理、新产品开发管理等角度出发，为同学们系统地解读了创新理论、管理创新、创新战略和新产品开发等理论和方法。
中国科学技术大学教授/博士生导师，emba中心主任、创新研究中心主任，国家哲学社会科学重大项目首席专家，全国社会科学普及名家，中国技术经济学会常务理事/mot副理事长，中国区域经济学会常务理事，安徽省发展战略研究会会长，安徽省经济学会副会长。出版著作28本，发表学术论文300余篇（sci/ssci论文80余篇），主持过国家哲学社会科学基金、国家自然科学基金、教育部人文社会科学基金6项。中国创新50人笔谈组织者，获得省部级以上学术成果奖励近10项。
“杞人忧天”是中国人最早的科学怀疑精神，可惜我们一直将此当成了“千古笑话”。
中国正在从dui（doing/using/interacting）时代向sti（science/ technology/innovation）时代转型，所以，企业必须高度重视科技创新，特别要重视应用技术研发活动，才能获取可持续发展。创新是企业家才能的体现。利润是有企业家才能带来的，企业没有利润，意味着企业家才能已经消失了。企业是创新主体吗？准确地说：企业家才是创新的主体。企业家精神的核心就是创新精神。大多数技术创新不依赖于新的科学发现。技术创新往往是产业发展的需要，不一定是科学研究结果的转化。当产品创新走向没落时，工艺创新就成为主流；当工艺创新失去了空间，管理创新就成为企业主要的决胜之道。企业成长的烦恼，也是管理创新的焦点。企业在成长中创新，在创新中成长。一家不足5000万元人民币营收的企业，就涉足了几个行业领域，这样的企业很难做强做大。中小企业需要做“专精特新”。企业创业小有成功之时，最容易犯的毛病就是“青春期狂躁症”；企业发展到一定规模之时，最容易犯的毛病就是“保守综合症”。初创企业需要“胆识”，有胆量才能有闯劲；高成长企业需要“见识”，有见识才能不浮躁；规模化企业需要“知识”，有系统知识积累，才能有核心竞争力。很多企业领导者有丰富的克服困难之经验，然而，经验很容易过时，不能够继续拿“过去经验”的尺子，来衡量未来。好公司走向衰落，不是因为不能够摆脱过去，就是因为不能够创造未来。创新是企业保持活力的不尽源泉。企业薪酬体系要与绩效考核体系挂钩，绩效考核体系要与目标管理体系挂钩；目标管理体系依赖于全面预算管理体系，全面预算管理体系需要有科学的组织结构设计，组织结构要按照企业战略结构来设计。满足这种相互嵌套关系，才能够保证企业家的战略意图得以实现。使命是企业存在的意义和终极目的，愿景是企业希望实现的、能够让所有成员共享的美好蓝图。使命和愿景只能起到引领作用，起不到激励作用。使命引领，利益驱动，企业才能够实现健康发展。企业家要学会“造钟”，而不是仅仅会“报时”。任何组织的领导都应该把工作的重点放在“造钟”上，一旦“钟”造好了，你所需要的就是在合适的时间，去给“钟”上上发条即可。所谓“造钟”，就是要做三件事，其一是战略方向的确定；其二是激励相容的机制建设；其三是用对人。高管们为什么总是忙于开会，不是在开会，就是在去开会的路上，原因在于内部制度和管理流程混乱，无法按照制度和流程去开展工作，只能够依靠一次又一次的开会来解决问题。没有创新战略的企业，走不动，走不远。技术创新战略越来越成为制造业乃至所有行业的企业发展战略之核心。拥有资源的企业能够生存，但不一定有核心竞争力。资源可以从外部获取，能力只能够从自己身上长出来。企业的核心竞争力，一定是长期积累的结果，买不来，借不来，学不来。驱动企业创新有七种力量，其一是内源动力即企业家精神和对利润的追求；其二是客户需求拉力；其三是供应商的推力；其四是竞争压力；其五是产学研协同力；其六是科技服务机构的服务力，其七是政府的激励力。只有真正理解了“整体产品概念”，才能够很好地发现产品创新的切入点，才能够做好新产品开发。大多数产品创新都是换代新产品、改进新产品或仿制品，全新产品创新是很少的，也是弥足珍贵的。没有创意，就没有产品创新。产品创新需要真正抓住客户的痛点、痒点、兴奋点和敏感点，为客户解决“真问题”。我所见到的绝大多数企业的产品说明书或者企业的宣传手册，都只能够说清楚自己产品的特性（feature）、优势或功能（ advantage），却很少有企业能够说清楚给客户带来的价值（benefit），这是令人沮丧的事情。不相信的话，拿起你企业产品说明书或者企业的宣传手册研究一下。
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