中国科大emba赵曙明教授课堂语录-九游会电竞

现任南京大学人文社科资深教授、商学院名誉院长、行知书院院长博士生导师。中国管理研究国际学会第三任主席、中国管理现代化学会副会长中国人力资源开发研究会副会长、江苏省人力资源学会终身名誉会长。赵曙明教授在人力资源管理及企业跨国经营的研究方面颇有造诣，出版著作二十余本，撰写论文四百多篇论文，他是最早将西方人力资源管理理论引进到中国，并将西方人力资源理论与中国实践相结合的学者之一。他多次主持国家自然科学基金、教育部科研基金项目，深入到中国企业进行了大量的调查研究，提出了一系列适合中国企业人力资源管理的理论，先后十多次获得国务院、教育部、江苏省政府以及南京大学颁发的教学和研究奖。

组织设计

组织是具有特定目标、资源与结构，时间与环境相互作用的开放系统。

人与组织发展

人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀到处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断地浇灌与培育。

富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

组织的结构形式

组织机构变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，因此，在设计组织结构时应考虑公司战略、环境、技术、规模等因素。

人力资源战略与企业竞争战略

战略人力资源管理办法，是指将合适的人视为企业最重要的战略资产，即按照组织经营战略的要求，将人力资源要素进行分析、整合、配置。

战略人力资源管理是对组织成员价值创造能力的管理。著名的“20/80”原理，把人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。

战略人力资源管理是对价值链的管理。价值链管理是指人力资源管理各个职能之间的有机结合，最大限度地发挥组织人力资源政策、制度的功能和作用

战略人力资源管理强调对组织战略的贡献。从战略层面到管理层面，再到运作层面。

组织结构发展的方向是扁平化，动态化，这是技术发展，尤其是信息技术发展的必然结果。由于技术发展日新月异，市场上新机遇、新信息不断涌现，这就要求组织要有灵活的反应机制；此外，站在人力资源管理的角度看，只有能充分发挥人的作用的组织才是真正有效率的组织。而扁平化，团队化的组织结构形式灵活，反应迅速此外，扁平化的组织能充分发挥员工的才能，发掘出组织的人力资源优势。

制定人力资源战略首先要确定人力资源战略的总体目标，总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。在实施过程中从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。

人力资源战略环境分析

人力资源战略类型可以基于企业生命周期各阶段特点，基于企业变革程度，基于人力资源管理环节、基于稳定型战略、基于收缩型战略、基于增长型战略、基于重点型战略。

不同类型与组织的战略人力资源管理模型

人力资本有四个类型，分别是核心型人力资本、通用型人力资本、辅助型人力资本、独特型人力资本。不同人力资本有不同的特点和价值，可以设计不同的人力资源管理系统。

组织类型可以分为制度型组织、创业型组织、小生意型组织、灵活型组织，各有特点，就这些特点可以设计不同的人力资源管理模式。

人力资源开发与管理系统四大支柱

制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威

机制：引入机制，使人力资源始终处于激活性权威状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制

流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率

人力资源管理的最高境界是文化管理，文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

人力资源六大运行系统

人力资源六大运行系统分别是：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于关键绩效指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统。

战略性高层人力资源管理者的角色

20年前hr高层主管主要处理行政事务：文件建立制度（招聘、培训、考核、报酬等），而这些与企业战略方向没有关系了。最近几年不再是单向的或双向的，而是与企业战略层一体了。要求高层者成为“关于人方面问题的专家”，高层hr现在应具备经营能力、专业与技术知识、变革管理能力，综合利用其他三方面能力增加企业价值。

战略性人力资源管理与开发的核心是能力建设（能力），理念是以“学习型”人才为本（知识），目标是构建“学习型社会”（环境），方法是“终身学习”（途径），模式“电子行动学习”（e-a-learning,方法）。

绩效评估在人力资源管理中的地位

绩效是行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。不仅仅是结果的工具行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。

绩效管理是通过提高团队和员工个体绩效来提高企业绩效，并确保公司的战略执行和实施，能增强我们完成工作的能力，并实现对我们来说最重要目标的一种工具。

绩效评估含义与性质

业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程或花费了多少资源，即时间金钱、人力，等等。

绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。

广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。

狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。

绩效评估方法

企业要建立一套支持系统：关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的九游会电竞的文化。韦尔奇曾指出；“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”各级管理者承担起绩效管理的任务，保证绩效沟通的制度化，设计对绩效评估的激励与约束体系。

绩效评估中可能出现的问题及相应的解决办法

绩效评估中的五个主要问题是：工作绩效标准不明确、晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见。为了避免这些问题企业需要：确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解、比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工具、对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训、使用明确的、加以界定了的工作绩效要素、使用较为客观的评估人员来进行绩效评估、使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触、建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效、制定对评估结果进行审查的制度。